Rodrigo Riveroll, un experto en crecimiento

Alsea3El country manager de Alsea Colombia le contó en exclusiva a la revista CATERING cuáles son las acciones que han permitido a este importante operador de restaurantes expandirse por la región, con marcas reconocidas mundialmente, y cómo éstas se han adaptado con éxito a las condiciones del mercado colombiano. Por Mónica Silva. Fotos: Andrés Valbuena y cortesía.     Fundada en México, en 1989, Alsea es líder en la operación de restaurantes en América Latina, con marcas reconocidas en los segmentos de comida rápida, cafeterías y comida casual. Starbucks, Domino’s Pizza, Burger King, Chili’s, California Pizza Kitchen, P.F. Chang’s, Pei-Wei, Italianni’s y The Cheesecake Factory están en su portafolio. Alsea opera 1.768 unidades en México, Argentina, Chile y Colombia. En este último inició operaciones en 2008.   Alsea empezó con una red de camiones y tráileres de distribución muy grande, con cubrimiento de casi todo México. La visión de ese momento de los propietarios de esta empresa, los hermanos Torrado, fue buscar una marca para realizarle la distribución a lo largo del país. Pensaron en una marca fuerte, de inversión relativamente baja, que pudiera crecer rápidamente con tiendas propias y subfranquiciadas. Encontraron a Domino’s Pizza y ese fue el inicio de una próspera y pujante empresa.   El crecimiento y expansión de esta organización mexicana por el continente americano ha sido gracias al aporte de valiosos profesionales que han sabido identificar y aprovechar las características del mercado. Uno de ellos es Rodrigo Riveroll, country manager de Alsea Colombia.   Alsea1Antes de estar en Alsea, Rodrigo Riveroll trabajó ocho años en una compañía mexicana perteneciente al Grupo USA, el primer operador celular en el país. Su labor en este grupo fue desarrollar una empresa que se encargara de la venta de accesorios para teléfonos celulares. Más adelante, esta organización compró la empresa estadounidense Celular Solutions y la llevaron a México. Rodrigo se encargó de desarrollar la parte comercial del negocio, y desde entonces su enfoque es operativo y comercial. Fueron líderes durante su permanencia en esta empresa.   “Era gracioso, porque desde entonces ya empezaba a hacer cosas copiándole a Domino’s Pizza, sin saber que iba a acabar en esta empresa; por ejemplo, la garantía de ‘30 minutos o gratis’ la adapté a la modalidad ‘garantía de satisfacción total’, la cual consistía en que si una persona hacía un pedido a nuestro centro de telemarketing y no se realizaba la entrega dentro de las siguientes 48 horas, le regalábamos el producto. Eso funcionó muy bien y fue un completo éxito”, recuerda Riveroll.   Cuando cursaba una maestría y trabajaba con Celular Solutions, Riveroll conoció a Armando Torrado, uno de los tres hermanos dueños de Alsea, y lo invitó a trabajar con él. Estuvo tres años como director corporativo de mercadotecnia de Domino’s Pizza a nivel nacional, desarrollando la marca, la cual llevaba pocos años. “Había que construir marca y armar conceptos. Esos tres años fueron muy prósperos, la empresa estaba creciendo a un ritmo de 60 tiendas por año; a los tres años alcanzamos 200 tiendas, y actualmente tenemos 600 tiendas de Domino’s Pizza”, relata Riveroll.   Más adelante, un socio de los Torrado le ofreció ser director general de su franquicia en Guadalajara. Ese cargo implicaba manejar todas las áreas con una visión operativa. “No sólo eran estrategias de marketing, sino que también había que ejecutarlo”, recuerda Rodrigo. Después los Torrado compraron esta franquicia y la compañía ya era 100% Alsea, entonces Riveroll se convirtió en un director regional corporativo de Domino’s Pizza. Su región, llamada Occidente, se destacaba por sus buenos resultados, razón por la cual le asignaron otras zonas hasta que terminó siendo director nacional de operaciones de Domino’s Pizza durante nueve años.   Luego, con el sueño de internacionalizarse, estuvo entrenándose en el P.F. Chang’s de Guadalajara con el objetivo de abrir uno en Colombia y de crecer Domino’s Pizza en un proyecto denominado ‘Colombia 100’, porque esta compañía considera que en el país caben 100 tiendas de Domino’s Pizza. “En 2011, cuando vine a Colombia, había 19 tiendas, y en 2013 vamos a cerrar con 40. Hemos implementado un nuevo modelo de negocio: nueva imagen, nuevo producto, nuevos precios, nuevo concepto de servicio, más rápido, mucho entrenamiento”, asegura Riveroll.   ¿Qué estrategias aplicó en Domino’s Pizza para tener el crecimiento que ha logrado?   Alsea8Tuvimos que implementar acciones en los siguientes ámbitos: 1. Modelo de negocio apropiado. En este punto tuvimos que preguntarnos qué debíamos hacer para que hubiera utilidades, porque antes no las había. Teníamos que tomar decisiones en cuanto a eventos, costos, mano de obra y gastos fijos y variables. Tuvimos que evaluar qué implementaciones estructurales debíamos hacer al negocio, como la manera de medir al personal, entre otros aspectos. 2. Mercadotecnia. Centramos nuestro trabajo en qué decir como marca, quién es el target, qué medios utilizar y qué precios ofrecer. 3. Operación. Evaluamos qué teníamos que hacer en términos operativos para que la ejecución fuera correcta. 4. Recurso humano. Hubo que definir un paquete prestacional para que trabajar en Alsea fuera atractivo.   ¿De dónde obtienen los recursos para mantener el funcionamiento y operaciones de Alsea?   Todas las marcas que maneja Alsea son marcas de mucho flujo de efectivo; poco margen y mucho flujo. Eso te ayuda para utilizar tu propia caja, para ir operando y creciendo. Adicionalmente, hay una estructura financiera bien armada. Alsea no tiene problemas de apalancamiento ni deudas, porque tiene marcas muy fuertes y un flujo de dinero muy grande. Además, el 40% de su capital está en la Bolsa Mexicana de Valores; hoy por hoy, la acción cotiza en dicha Bolsa y por ahí también entra una gran cantidad de recursos. Lo que han hecho bien los socios, en vez de hacer una repartición alta de dividendos, es reinvertir las utilidades. Por otra parte, en el país que estemos tenemos buena relación con varios bancos, no solo uno, porque hay algunos que son buenos en banca e inversión, y otros, en créditos, y estamos con el mejor en cada área.   ¿Cuáles son los competidores de Alsea en Colombia?   Son varios. Hay marcas muy establecidas y bien manejadas, como El Corral y el Grupo Conboca; sin embargo, son marcas muy colombianas, no son marcas globales. A muchas de ellas, cuando han intentado incursionar en el extranjero, no les ha ido bien. En este punto, lo que tratamos de hacer es entender muy bien quiénes son nuestros competidores, qué calibre tienen, en qué son muy buenos y tratamos de encontrar nichos de mercado en los que podamos encajar y ser bien aceptados por nuestros consumidores. Buscamos nichos en donde cada uno pueda seguir con su trabajo. Tratamos de jugar en la misma cancha, pero en diferentes áreas de la misma.   ¿Alsea tiene proyectado incluir marcas colombianas?   Hemos tenido muchos acercamientos con marcas locales. Lo que pasa es que el período de Alsea en Colombia no ha sido muy largo; llevamos sólo cinco años y este país cada día es más caro por muchas razones, y eso está sucediendo en todas las industrias del país. Entonces comprar una buena empresa colombiana exigiría una gran inversión y hasta ahora no ha habido ningún acuerdo.   ¿Qué planes de expansión tienen hacia otros continentes?   Primero queremos consolidarnos bien en el continente americano, empezando con México, Colombia, Argentina, Chile y Brasil. También tenemos pensado ir a Norteamérica, pero todavía no a Europa, porque está pasando por una etapa económica difícil. Asia, por su parte, está muy lejos.   ¿Cómo establecen los acuerdos: Alsea busca a las empresas o éstas los buscan a ustedes?   Alsea5Pasa de las dos formas. Con el caso exitoso entre Alsea y Domino’s Pizza sucedió lo que decimos nosotros: ‘del cuero salen las correas’, y esto ha hecho que otras marcas nos hayan buscado. Alsea tiene dos grandes fortalezas: un know how operativo muy bien establecido y una distribución de muchísima capacidad. No he visto en ningún lugar del mundo un centro de distribución como el de Ciudad de México. Entonces, Alsea funciona idealmente con un modelo de centro de servicios compartido, y un know how operativo y mercadológico, apoyado con una distribución muy eficiente.   ¿Qué tienen en cuenta para elegir los países donde entrará Alsea?   Generalmente vemos tres cosas: el crecimiento del país (PIB), el ingreso per cápita y los hábitos del consumidor. Buscamos que nuestras marcas puedan encajar en el perfil que tiene ese consumidor y ese país. Además, en el marco legal debe haber alguna apertura, para poder invertir con cierta seguridad y aprovechar un momento de crecimiento.   ¿Cómo hacen la búsqueda de los locales para sus establecimientos?   Cuando la marca va a ingresar conviene llegar a los estratos altos. Con unas marcas como las nuestras, buscamos hacernos aspiracionales y consolidarnos en un lugar donde el consumidor pueda tener mayor ingreso per cápita; luego podemos ir bajando en los estratos y tratar de ser lo más masivos posibles, sin perder nuestra esencia. Lo que tenemos en cuenta es buscar los sitios más rentables de las ciudades y en ellos considerar un metraje y ciertos aspectos estandarizados por la matriz relacionados con imagen, presencia y logística del local. En el caso de Domino’s Pizza, yo lo hacía al inicio con un repartidor de la empresa; ahora tenemos un asesor externo del sector inmobiliario que nos ayuda a encontrar el local adecuado. Conforme a la etapa en la que estás, buscas. Hay otras actividades que no se pueden hacer bien internamente y hay que hacerlo con un outsourcing, como una empresa inmobiliaria que maneje lo concerniente a finca raíz. Para ello, le damos las investigaciones de mercado, los mapas de los lugares en los que estamos interesados, los rangos de arriendos en los que podemos movernos según nuestro modelo de negocio, etc. Por ejemplo, sabemos que Domino’s Pizza no es una marca que puede entrar a centros comerciales, porque los arriendos son muy caros; si entramos a estos sitios, no ganaríamos dinero. Cuando seamos más grandes probablemente entraríamos a ciertos centros comerciales, pero lo haríamos por presencia, no por negocio. Cuando tienes que pagar regalías a una marca matriz, hay ciertos gastos en los que no puedes incurrir. Los modelos de negocio para cada marca están muy estandarizados en lo concerniente a inmobiliario, operación y mercadotecnia, por eso logramos crecer y ser rentables.   ¿Existe alguna característica demográfica por la cual Alsea crea que una región pueda ser interesante?   Dentro del análisis del negocio se examina la pirámide poblacional. Generalmente traemos marcas multitargets, pero casi todas nuestras marcas han vivido un momento de madurez y reinvención, y esto es lo que les ha permitido funcionar en diferentes mercados. La pirámide poblacional de Colombia está entre los 19 y 38 años, la cual encaja con el perfil de Domino’s Pizza, Starbucks y P.F. Chang’s. En función de esto también tomamos las decisiones. Colombia es un país de gente joven ávido por experiencias nuevas y en donde el ingreso per cápita está aumentando, al igual que el poder adquisitivo de la clase media y el número de personas de este segmento. Por tanto, las características demográficas del colombiano son muy convenientes para nuestras marcas.   ¿Cuál es el negocio con mayor éxito de Alsea?   El portafolio es bastante balanceado. P.F. Chang’s es muy exitoso, pero hay muy pocos. Cada Domino’s Pizza es muy rentable y se pueden abrir fácilmente más locales. En este sentido, abrir un P.F. Chang’s equivale a abrir 10 Domino’s Pizza. Starbucks, por su parte, posee modelos que no tienen otras marcas; por ejemplo, esta marca no entra a Colombia para competir con un Juan Valdez o un Oma. Ahora que vamos a tostar café en Colombia, compraremos más café a los cafeteros colombianos y va a ser el único país en el mundo donde se va a tostar el café fuera de Seattle. Vamos a traer la propuesta de un nuevo café y una nueva experiencia; queremos ‘tropicalizar’ la experiencia Starbucks en Colombia. De esta forma es que tratamos de encajar en el mercado.   ¿Por qué paso tanto tiempo para incluir otra marca en el país después de Domino’s Pizza, como sucedió con Burger King?   Alsea6No habíamos encontrado el modelo correcto de negocio. Había un tema de inversión: comprar hornos y equipos para las tiendas, tener el management adecuado para el país y tener una mercadotecnia diferente. Lo que hicimos fue aprovechar los diferentes perfiles de nuestros ejecutivos. El anterior director en Colombia se encargó de corregir las partes operativas básicas del negocio; su perfil conocía las necesidades de ese entonces. Mi perfil es más mercadológico-operativo y de crecimiento. En esta nueva etapa consideramos que para crecer debemos hacerlo con más marcas y se dio la oportunidad con Burguer King, ahora P.F. Chang’s y dentro de poco con Starbucks.   ¿Cuáles marcas colombianas son proveedoras de Alsea?   Tenemos muchos aliados; por ejemplo, el más grande de Domino’s Pizza es Colanta. Con ellos trabajamos el queso desde hace un año aproximadamente. Este producto es colombiano, pero con las especificaciones de Domino’s Pizza Internacional. Inicialmente importábamos el queso, pero vimos la oportunidad de desarrollar un proveedor con un queso de mejor calidad que el que estábamos comprando; nos iba a costar más, pero le apostamos a un mejor producto. El 100% del queso que empleamos en Domino’s Pizza es colombiano. La salsa la traemos de Chile; los vegetales, la harina y demás ingredientes son de Colombia. En P.F. Chang’s, por ejemplo, el 60% es nacional y el 40% es importando. La idea es que cada vez haya menos productos importados; estamos en el desarrollo de proveedores para que, si es posible, los insumos sean 100% nacionales.   ¿Tienen un centro de acopio para cada marca o es genérico para las marcas de Alsea?   Tenemos un centro de acopio que es un comisariato desde donde se distribuye de manera flexible a todas las marcas. En principio, surte a todas las tiendas dos veces por semana, pero se ajusta a una mayor o menor frecuencia si así se requiere. Hoy por hoy es un centro de costos y creemos que el modelo es tan exitoso que eventualmente puede ser un centro de utilidades. Ahora que estamos creciendo, ya copamos la capacidad instalada de nuestro centro de distribución actual, por eso necesitamos un centro de distribución más grande. Muchos de los proveedores, en algunas ocasiones, tendrán que surtir directamente a nuestras tiendas y otras veces deben pasar por el comisariato. De cualquier forma, todo está manejado a través del área de compras y logística de la empresa.   ¿Quién se encarga de la selección del personal?   Lo hace la marca con el know how de Alsea. Tienes que buscar un buen líder que cumpla con el perfil de la marca, porque el líder hace al equipo. El personal seleccionado es entrenado en el país donde la marca está fuerte.   ¿Alsea tiene la potestad de trasladar empleados de una marca a otra?   Alsea2Sí. Los que lo hacen bien en una marca entran a liderar el equipo de otra marca. Tratamos de ser muy especializados y mantener el equipo inicial en la marca, para que pueda desarrollar banca, es decir, que pueda dejar sustitutos y luego empiece a brincar entre las marcas.   ¿Qué oportunidades ofrece Alsea para sus empleados?   Muchísimas. Nuestros directores vienen de la operación. Hay muchas personas que empezaron siendo repartidores y ahora son directores operativos. Hay directores de Starbucks que empezaron siendo baristas. Con marcas que tienen mucho potencial de crecimiento, necesitamos continuamente talento. Hay mucho desarrollo de la gente que entra y hace bien su trabajo.   ¿Qué planes de expansión tiene Alsea con sus marcas en otras ciudades del país?   Vamos a estar presentes en las principales ciudades del país. Con Domino’s Pizza ya tenemos presencia en Bogotá, Cali, Medellín, Santa Marta, Bucaramanga y próximamente estaremos en las zonas aledañas a esas grandes ciudades. Creemos que en Bogotá podemos tener adicionalmente dos o tres P.F. Chang’s y estar más adelante en Medellín y Barranquilla. Starbucks abrirá en Bogotá y conforme vayan saliendo las oportunidades en otras ciudades, nos iremos extendiendo. En lo que concierne a Burguer King estamos en stand by, porque buscamos consolidarnos mejor como marca. En estos momentos estamos haciendo un centro de distribución en un parque a las afueras de Medellín, al que se le tiene previsto invertir 5 millones de dólares. Le estamos apostando a la distribución y a que este país va a tener con los años más infraestructura para distribuir más fácilmente. En definitiva, el grupo Alsea ve muchas oportunidades en Colombia.

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