Tips de liderazgo sobre la mesa

LiderazgoJack Zenger, reconocido autor de best sellers sobre liderazgo, visitó Colombia en abril y compartió con la revista CATERING algunas pautas para mejorar la competitividad del recurso humano en las empresas de food service. Colaboración: Stefany Cáceres. Fotos: cortesía y ©2013 Thinkstock.     Human Perspectives International, Inc. Colombia, empresa multilatina enfocada en el desarrollo del recurso humano, trajo a Jack Zenger a Colombia para que dictara algunas charlas sobre liderazgo y su potencial en las empresas del país. Dentro de sus obras, basadas en investigaciones, se destaca El Líder extraordinario, en la que definió las 16 competencias que marcan la diferencia con respecto a lo que esperan las personas de sus líderes. Reconociendo la exitosa trayectoria de Zenger, la revista CATERING le consultó algunas estrategias que pueden servirles a los directivos de empresas del sector de food service para el manejo de su personal.   Revista CATERING:¿cuáles son las competencias que los empleados esperan encontrar en un líder?   Jack Zenger: yo agrupo las competencias en cinco categorías.   1ª. Personalidad. El líder necesita tener un gran carácter y ser una persona ética, honesta y coherente. 2ª. Capacidad. Debe tener competencias tecnológicas, practicar el autodesarrollo, ser innovador y tener capacidad para solucionar problemas. 3ª. Grandes resultados. No importa qué tan amable o simpática sea una persona o qué cualidades maravillosas pueda tener; los verdaderos líderes necesitan generar buenos resultados, para lo cual deben estar muy bien enfocados. 4ª. Habilidades interpersonales. Un líder es un buen comunicador: se toma el tiempo necesario para emitir mensajes articulados a sus colaboradores. Es inspirador, motivador y colaborador con las personas con las que trabaja. 5ª. Futuro. Un líder no se conforma con las cosas, sino que lidera cambios.   R. C.:¿qué empresas internacionales relacionadas con el sector de la restauración y la hospitalidad han implementado estas herramientas? ¿Cuáles han sido los resultados?   J. Z.: hemos trabajado con varias cadenas de hoteles, como el Hilton y el Marriott, pero con pocas cadenas de restaurantes. En todo caso, entendemos perfectamente el negocio de la hospitalidad. Los resultados que obtenemos en empresas de retail son similares a los que alcanzamos con las cadenas de hoteles: hay una fuerte relación entre la efectividad de los líderes y la satisfacción de los clientes. Lo importante de eso es que, cuando la satisfacción de los clientes aumenta, éstos vuelven con frecuencia, gastan más dinero y generan un efecto positivo del voz a voz. El Marriott, por ejemplo, ha comprobado que los hoteles más efectivos de su cadena tienen no sólo los líderes más efectivos, sino las ventas más altas y la satisfacción de los clientes. Este último aspecto es determinante en cualquier negocio.  
Jack Zenger.  Es autor y coautor de nueve libros y 50 artículos sobre liderazgo, productividad, entrenamiento y medición. En 2007 recibió el reconocimiento ‘Thought Leadership Award’ y en 2011, el premio ‘Logro de una vida en workplace learning and performance’ de ASTD. Es fundador de tres reconocidas empresas de desarrollo de entrenamiento, entre las cuales está Zenger-Miller, elegida como uno de los proveedores top 10 de desarrollo ejecutivo por The Wall St. Journal.
Jack Zenger. Es autor y coautor de nueve libros y 50 artículos sobre liderazgo, productividad, entrenamiento y medición. En 2007 recibió el reconocimiento ‘Thought Leadership Award’ y en 2011, el premio ‘Logro de una vida en workplace learning and performance’ de ASTD. Es fundador de tres reconocidas empresas de desarrollo de entrenamiento, entre las cuales está Zenger-Miller, elegida como uno de los proveedores top 10 de desarrollo ejecutivo por The Wall St. Journal.
  R. C.: en los restaurantes y hoteles de Colombia el porcentaje de rotación de los empleados, especialmente los de la base, es muy elevado. ¿A qué se atribuye este fenómeno y qué acciones se podrían aplicar para disminuirlo?   J. Z.: primero que todo, éste no es un fenómeno exclusivo de Colombia: ocurre en todo el mundo, porque muchos hoteles y restaurantes suelen conformar la base de su equipo de trabajo con personas que a duras penas han terminado el bachillerato y no cuentan con experiencia laboral. Tal vez las compañías no han tomado la decisión de invertir mucho en la capacitación de ese tipo de empleados. Esta situación se presenta con frecuencia en Estados Unidos, especialmente en las tiendas de víveres donde la rotación puede ser del 50%.   La empresa Wegmans tiene una rotación seis veces menor que otras de su tipo en el mercado. Esta organización paga más, entrena a los gerentes, les da autonomía a los empleados, ha incorporado más prácticas de recursos humanos y ha generado una gran diferencia en el desempeño de sus empleados y en la rotación. Esas acciones traen mejores resultados financieros en las compañías.   R. C.: ¿qué estrategias se podrían aplicar para corregir adecuadamente a las personas que no siguen instrucciones?   J. Z.: la reacción de un líder depende de la madurez y la experiencia de la persona a quien va a corregir, de la tarea en particular y de la naturaleza de la situación. Si hay una emergencia, el líder se debe asegurar de que se tomen las medidas necesarias. No es lo mismo trabajar con un grupo de personas recién salidas del colegio que hacerlo con gente senior, educada y experimentada. La situación ideal es cuando el líder tiene claro qué se debe hacer y sabe dar las instrucciones exactas para lograr los objetivos, sea cual fuere el trabajo.   R. C.: ¿qué parámetros se deben evaluar y qué cualidades deben tener las personas que aspiren a trabajar en un restaurante, un bar o un hotel?   J. Z.: en general, las cualidades de un gerente de un restaurante y las de quienes dirigen otros negocios son iguales; la diferencia radica en la capacidad y orientación de atender uno a uno a los clientes y alcanzar una elevada satisfacción en el servicio.   R. C.: la misma persona que hace llamados de atención no debe dar también felicitaciones, porque, en vez de agradar, podría generar rechazo por parte de los empleados. ¿Es eso cierto?   J. Z.: muchas organizaciones tienen gente especializada en entrenamiento y desarrollo de personal, y son responsables de que los nuevos empleados aprendan su trabajo, desarrollen cualidades y se desempeñen idóneamente. Pero no es conveniente que en un lugar haya personas encargadas de corregir el desempeño de los empleados de bajo nivel. Esto resultaría confuso para ellos, porque se preguntarían entonces “quién es mi jefe, si a uno le debo responder por mi trabajo, pero quien retroalimenta mi desempeño es otro”. Eso, claramente, es responsabilidad del jefe o gerente respectivo.   R. C.: cuando una persona no llena los requisitos de un empleo, ¿cuál es la manera aconsejable de despedirla sin que le cause malestar ni resentimiento contra el superior o la empresa?   J. Z.: en esta situación hay dos opciones: cambiar el desempeño del empleado o cambiar al empleado. El líder tiene que lograr un buen desempeño de su equipo de trabajo y resolver el problema con una persona.   Lo que debe hacer el líder es tener una conversación muy honesta con la persona, hablarle sobre las cosas que está haciendo bien y orientarla para que las siga haciendo igual o mejor. Debe hacerle ver las tareas cuyo desempeño es bajo e impacta en el grupo de trabajo. Además, debe preguntarle por qué tiene esas falencias, para que pueda entenderla y, con base en ello, ayudarla. En el proceso de seguimiento, el líder debe fijar fechas de revisión de progresos.

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