Capacitación, un deber empresarial

Capacitacion4La formación de personal es una exigencia por parte de los empresarios del sector, pero algunos optan por apostarle al estudio de talentos de otras organizaciones para atraerlos a las suyas. El llamado a la ética y el compromiso están sobre la mesa. Por Rodrigo Riveroll, country manager de Alsea. Fotos: Andrés Valbuena y cortesía Alsea.     La respuesta a esta cuestión establece la diferencia entre una marca que tiene éxito y otra destinada a desaparecer en la industria de la restauración. Para Alsea, la gente es lo primero, tanto si nos referimos a nuestros trabajadores como a los invitados que acuden a nuestros restaurantes. Esto es una constante que se pone de manifiesto y nos llena de satisfacción, como lo vivido en la reciente apertura del segundo P. F. Chang’s en el norte de Bogotá.   Capacitacion1Tener claramente definido el perfil de nuestros colaboradores ha sido crucial para alcanzar nuestras metas de crecimiento, no solo en función de las marcas, sino también en lo que respecta a la generación de oportunidades de progreso en los mercados que incursionamos. Por ello, uno de los propósitos de los empresarios de la industria de la restauración debe ser, como lo es para Alsea, crear empleos justos que representen una atractiva oferta laboral, donde se reconozca la cuota de sacrificio, dedicación y compromiso que se requiere para trabajar en esta industria y que además le permita a cada persona crecer en la organización.   Encontrar, comprometer y mantener al personal de este sector no es fácil; por ello, en la complejidad de la tarea de desarrollar nuevos talentos, Alsea ha creado su propio esquema de capacitación que nos ha permitido configurar un enorme staff en cada marca de la compañía, a saber, Burger King, Domino’s Pizza, P. F. Chang’s y Starbucks. El entrenamiento se basa en nuestros pilares de buen trato, el cual comienza en casa, se extiende a nuestros clientes y regresa a nosotros. Todo es un efecto boomerang que nos ha dado excelentes resultados.   Sin embargo, no desconozco que lo bueno de esto también conlleva importantes riesgos para Alsea, como la práctica desleal de sustracción de talentos a costa de ‘billetazos’. Y como no hay nada escrito ni parecido a un código de ética, para tratar de contrarrestar este fenómeno, establecemos acuerdos en los que manifiestamos nuestras expectativas y las del candidato de trabajo, antes de firmar cualquier contrato, y de esta manera ofrecer un plan de carrera más allá de una marca, una posición fija y una asignación económica.   A partir de estos acuerdos, se diseña la inducción que se le imparte a cada persona por perfil y marca, la cual involucra las fuentes de reclutamiento y los filtros de selección. Con el ánimo de compartir algunos de nuestros principios laborales, en Alsea consideramos que trabajar también equivale a entrenar. Un colaborador novato de nuestra compañía está dedicado el 80% del tiempo a entrenarse y el 20% restante a trabajar en la operación. Los trabajadores que llevan con nosotros más de seis meses dedican el 40% de la jornada para este fin, y los más antiguos, el 20%; estos últimos además se convierten en orientadores de programas de entrenamiento, los cuales varían según el tiempo y el área.  
Rodrigo Riveroll, country manager de Alsea, operador de un amplio portafolio de restaurantes.
Rodrigo Riveroll, country manager de Alsea, operador de un amplio portafolio de restaurantes.
De esta manera, contamos con un equipo de entrenadores, tanto contratado como potencial, que capacita constantemente a nuestro talento humano y nos presta su apoyo en cada apertura, con el fin de asegurar que los estándares de la marca se cumplan al máximo desde el primer día. Vale la pena destacar también que nuestro esquema de formación abarca todo el personal, el cual clasificamos en dos grandes grupos: servicio (hospitality) y cocina (culinary), a fin de que todos interioricen la operación completa y hagan posible el tipo de experiencia que queremos que nuestro cliente vivencie cada vez que nos visite.   Si de conocimientos específicos se trata, nuestros colaboradores conocen la historia de la marca que representan, su filosofía, sus paradigmas y los pilares, así como los pasos del servicio que deben dar y las áreas de control más importantes. Además del equipo de entrenadores, los responsables de cargos operativos son los encargados de transferir el conocimiento al resto del equipo que tienen bajo su mando.   En resumen, el entrenamiento asertivo ha sido nuestra estrategia para crecer, estar listos no solo en tiempo de aperturas, sino también para mantener los estándares de servicio, manejar los imprevistos y la alta rotación presente en esta industria. Estos son algunos de los ingredientes de nuestra ‘receta’ para formar verdaderos talentos, alejarnos de lo genérico y marcar la diferencia.   Por eso, la recomendación para cualquier empresario de este segmento es que nadie está eximido de la responsabilidad de capacitar a su gente y está en todo su derecho de blindarla de la manera más correcta posible. Un buen comienzo es crear un perfil único de trabajadores que identifiquen su marca, su restaurante y tengan claro el tipo de servicio que quiere prestar su organización. Esto no se copia ni se encuentra en ningún libro. Es su turno de decidir si se quedará en el promedio, viendo el pasto de la vereda vecina, o si le apuesta con todo al compromiso de crear sus propios talentos.

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